De acordo com pesquisa da PWC, esse número é ainda menor em relação às demais gerações: 19% sobrevivem à terceira e, somente, 7%, à quarta geração.

As famílias empresárias são responsáveis por uma expressiva fatia do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em parceria com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) revela que nove em cada dez instituições brasileiras são familiares. 

Esse tipo de companhia é responsável por aproximadamente 65% do PIB nacional e emprega cerca de 75% dos empregados brasileiros. No entanto, a transição de gestão para as novas gerações ainda permanece sendo o principal desafio.

Essa constatação vai ao encontro do Índice Global de Empresas Familiares, da PwC, que revela que apenas 36% das empresas desse tipo vão à 2ª geração. Esse número é ainda menor em relação às demais gerações: 19% sobrevivem à terceira e, somente, 7%, à quarta geração.

Para a especialista em análise comportamental e diretora de Negócios na Thomas International Brasil, Valéria Pimenta, dentro desse gigante universo das famílias empresárias esse assunto (sucessão) é tratado de diferentes formas e não há regra. “Alguns líderes enxergam esse tema como altamente estratégico para a perpetuação do negócio e, por isso, o tratam de maneira profissional”, esclarece. 

O estudo da PwC mostra que apenas 24% dos membros da geração atual no comando das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto. “Há companhias que, por vezes, estão há décadas reportando lucros atrativos, sustentando diferentes gerações da mesma família, se perpetuando em setores estratégicos, além de empregar centenas e até milhares de colaboradores. Por isso, investir em governança é tão importante para companhias do tipo”, diz a especialista. 

Existe o melhor momento para uma eventual transição?

Segundo a especialista, não há regras que possam definir o momento mais assertivo para uma transição. Por vezes, inclusive, esse é o ponto mais sensível nesse tipo de negócio. Há muitos sentimentos envolvidos nessa questão. O fundador, em alguns casos, possui um carinho e admiração pela companhia que extrapolam qualquer entendimento.

“No entanto, é vital que  a sucessão seja visualizada com bons olhos pelos próprios fundadores. Esse endosso é o primeiro passo para que se inicie um processo natural e profissional”, diz Valéria.

A importância de separar sentimentos e questões pessoais

Em negócios com diferentes gerações da família empregadas, escolher a linha sucessória também é um desafio. Eventualmente, há famílias empresárias com diferentes filhos à frente dos negócios.

É importante que, embora óbvio, seja colocado de lado todos os tipos de sentimentos e questões pessoais. “Para evitar desgastes e conflitos desnecessários, muitos líderes de empresas do tipo procuram suporte profissional, como consultores especializados, para auxiliar no entendimento de questões exclusivamente profissionais”, lembra.

Hoje, existem várias ferramentas de diagnóstico, amparadas em pesquisas e ciência, que podem auxiliar os fundadores a identificarem os melhores talentos dentro das companhias. 

“Essa é a maneira encontrada por muitos líderes para endossar percepções, amparar tomadas decisões importantes ou, por vezes, até postergar definições. Tudo pensando na longevidade da companhia”, finaliza Valéria.

Com informações Agência Reflexo

Fonte: Portal Contábeis