Postado em 14/06/2018 - Fonte: DCI - SP

Quem deve ser o CEO na sucessão?

A busca é por alguém experiente no enfrentamento de diferentes situações

SUSANA FALCHI

Na busca por um CEO que substitua os fundadores e profissionalize a empresa, surge um grande desafio: Qual o perfil a ser escolhido? Deve-se trazer um profissional que atue em multinacionais para replicar modelos de gestão já consolidados ou alguém com experiência em empresas familiares? A resposta é: depende do contexto empresarial da corporação que o executivo irá dirigir.

Em um processo sucessório, as duas experiências são necessárias. Geralmente, as empresas familiares criam modelos próprios de gestão, onde muitas vezes há confusão de atribuições, como um acionista que é membro do conselho de administração e principal executivo.

O acionista necessariamente precisa definir a valorização do seu capital, enquanto o membro do conselho de administração deve estabelecer a estratégia de longo prazo e monitorar os resultados. Ao executivo, cabe definir e executar o plano estratégico. Não raramente, em empresas familiares, o mesmo papel cabe a uma só pessoa. Quando se usa três chapéus ao mesmo tempo, é comum que os próprios acionistas justifiquem a não execução do plano estratégico, o que retarda o crescimento da empresa e a própria valorização do seu capital.

Acionistas devem ver a empresa como um patrimônio que deve ser cuidado para ampliar ou manter sua valorização. A confusão de papéis na Governança traz impactos brutais para o negócio. Por isso, quando falamos em sucessão, este processo torna-se extremamente complexo.

Tirar os fundadores da gestão executiva normalmente é o maior desafio. Como eles fundaram a empresa, acreditam conhecerem mais o negócio do que qualquer outro profissional, muitas vezes não dando espaço para mais ninguém na gestão da empresa, o que interfere diretamente no seu dia a dia.

Para embarcar em um processo sucessório de empresa familiar, principalmente na primeira gestão profissional, é fundamental ter em mente o comprometimento com o futuro do negócio e com a tomada de decisões, bem como garantir a disciplina operacional e garantir que haja identificação com a cultura da corporação.

A cultura da empresa é um fator determinante. Definir os valores que serão preservados para a manutenção do “DNA” é fundamental, já que isso garante coerência mesmo durante o processo de transição. Mas ela terá de mudar. Isso deve estar claro tanto para os acionistas quanto para o executivo que venha a assumir a organização. Por mais que se queira manter o modelo de gestão, haverá troca de pessoas e estas têm experiências diferentes e tomarão decisões, obviamente, de formas distintas.

Estamos vivendo em um mundo complexo, ambíguo e volátil. Embora não haja receitas prontas, a escolha de um CEO deve contemplar suas capacidades tanto na assimilação das tradições presentes em uma empresa familiar e seus valores quanto na condução dos negócios num cenário incerto como o atual. A busca é por alguém que tenha experiência no enfrentamento de diferentes situações e, nelas, tenha conquistado resultados sólidos, com base no domínio do negócio. Além disso, é necessário que seja capaz de compreender as dimensões humanas, valendo-se de boa comunicação que evidencie comportamento ético, íntegro, transparente, para exercer o poder formal da liderança. Esses são aspectos fundamentais que um CEO apresenta quando conduz um processo sucessório bem-sucedido.

Susana Falchi é CEO da HSD Consultoria em recursos humanos 

susana@hsd.com.br

 

 

 

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